Фактор производительности Москабельмет. Деньги, которые вы теряете на своей неэффективности

Просмотров 11 292

Фактор производительности Москабельмет

Деньги, которые вы теряете на своей неэффективности

Кабельный рынок России, по прогнозам, к концу года может сократиться на 5%. Но это в общих цифрах. Отдельные сегменты рынка могут потерять до 30% спроса. Рынок точно не растет, и кажется, что при схлопывающейся экономике большинство предприятий ожидаемо уходят в состояние сохранения ресурсов. Заводы не загружены, линии и персонал простаивают, а спрос не спешит восстанавливаться. На падающем рынке и в условиях турбулентности предприятия не проводят модернизацию оборудования, стремятся сэкономить, лишь бы выжить. Вопросами развития и стратегией занимаются единицы.

Если термин “стагнация” описывает текущее состояние вашего предприятия, у вас нет загрузки и заказов, то опыт “Москабельмет”, скорее всего, не даст вам ничего. Вам не нужно читать дальше эту статью. Вам не нужно вникать в процессы повышения производительности и не нужно знать, как менее чем за год добиться повышения производительности на заводе на 20%.

На примере “Завода Москабель” вы узнаете, как научиться управлять временем, почему важно создать доверительную атмосферу и слушать рабочих, что такое “гуманная оптимизация” и как найти дополнительно 46 млн рублей в год только на одном производственном участке.

По данным сервиса RusCable Аналитика выручка «Завода Москабель» за 2021 год составила 11,3 млрд руб, а прибыль 295,3 млн руб. Для отрасли это отличные показатели. На фото генеральный директор «Завода Москабель» Павел Моряков (слева) и Кирилл Пуртов, министр Правительства Москвы, руководитель Департамента экономической политики и развития.

Точка старта. Производительность 2,44 млн руб/чел и 455 человек в штате

На заводе нет раздутого штата. Каждый сотрудник на вес золота. Но труд должен быть эффективным и производительным. На некоторых участках завода работают роботы, но людей не уволили, их перевели на другие операции.

Производительность без продаж не нужна

Базовые вводные данные для повышения производительности — это наличие заказов. Если нет заказов и кабельное производство не загружено, то и повышать производительность не имеет смысла. Нужно решать вопросы продаж, вопросы себестоимости продукции, а не думать о том, как сделать больше продукции или быстрее.

Стратегическое управление, развитие системы продаж и процесс непрерывной цифровизации привели к ситуации, что “Завод Москабель” в 2022 году оказался перегружен заказами. Диверсификация по клиентам и номенклатуре позволила не сильно потерять в работе с “Россетями” и другими крупнейшими потребителями. Ставка на собственные продукты и на проекты, связанные со строительством Московского метро, позволили нарастить плановый объем заказов. Завод просто не успевал производить и отгружать продукцию. И это не “разовые” заказы — это системная, прогнозируемая ситуация, которая была понятна еще в конце 2021 года. Заводу нужно было выпустить продукции на 20% больше, чем его плановая производительность.

Может, заменить оборудование?

Очевидный выход — купить новое, более высокопроизводительное оборудование. Но проблема здесь в том, что подобные инвестиции требуют довольно длинного срока окупаемости, кроме того, новое оборудование нужно куда-то ставить (а завод находится в Москве и ограничен в площадях), так еще и санкционные ограничения сильно усложнили и увеличили стоимость процессов покупки, доставки и монтажа линий. При этом требовалось повысить производительность на 20%, а не 200%, да и в целом экономическая ситуация говорит о падении спроса на продукцию в ближайшей перспективе, а значит, что профицит производственных мощностей в стране только увеличится.

Все это значит, что самый очевидный выход — купить новое оборудование и нарастить мощности — это неверный путь.

Поясним на Айфонах

На «Заводе Москабель» линии достаточно современные и производительные. Конечно за 10-15 лет уже появились новые модели, но менять текущее и современное оборудование — не целесообразно. Это как перейти с iPhone 12 на iPhone 14. Разница есть, но не критичная.

Не всю продукцию можно спокойно перекупить на рынке. Если выпускаешь что-то сложное и специфическое, то отдать ноу-хау конкурентам — не лучшая идея. Да и нужных технологий на других заводах может не быть.

А что, если перекупиться или сделать на другом заводе?

Если в стране избыток производственных мощностей, то можно ведь просто перекупить продукцию на других заводах? И да, такой вариант возможен и, кстати, довольно часто реализуется на кабельном рынке. Бывает так, что тендер выигрывает один завод, а продукцию для него делает другой. При этом, конечно, серьезно страдает рентабельность продаж, возникают риски “увода” клиентов и, к сожалению, бывают случаи крайне некрасивого поведения.

Такой способ решения проблемы, конечно, подходит для разовый заказов и реализации крупных тендеров, но применить этот подход для систематических заказов, обеспечить производство специализированной номенклатуры, зачастую бывает невозможно. Загрузка предприятий часто не равномерная по номенклатуре, по условиям и срокам поставки. Учитывая, что, например, кабель ТЭВОКС может делать только сам “Завод Москабель”, вариант с перекупкой не подойдет.

Значит, нужно становиться эффективнее и использовать максимум из того, что есть?

Да. Именно такое решение выбрал “Завод Москабель”. Такие принципы заложены в стратегию ГК “Москабельмет”. Нужно повышать свою эффективность, нужно повышать производительность, нужно заниматься цифровизацией. И это движение нужно делать не только на заводе, но и в продажах, в маркетинге, в продуктах. Это бесконечный процесс улучшений, реализация концепций 5S и LEAN-менеджмента. Это то, без чего развиваться не получится.

Нужно искать скрытые резервы и повышать производительность за счет уже имеющихся ресурсов. Как технологических, так и человеческих. Это путь «Завода Москабель».

А что насчет роботов? Роботы заменят людей? Что такое “гуманная оптимизация”?

На форуме “Производительность 360” Павел Моряков рассказал о принципах гуманной оптимизации при росте производительности труда на предприятии. Ключевой идеей концепции является не сокращение численности персонала, а наиболее эффективное его использование. Там, где это экономически оправдано, безусловно, стоит поставить робота, как, например, на участке загрузки свинца на заводе. Но это не значит, что после роботизации и автоматизации линии человека нужно уволить или сократить. Наоборот. У вас появляется возможность дать человеку новую, более сложную и подчас более оплачиваемую работу. Люди — ключевой ресурс, который не могут заменить роботы. Поэтому высвобожденного сотрудника в первую очередь нужно переучить, направить на другие операции или даже создать новые участки и должности. Нельзя сокращать людей. Это путь в никуда. Но нужно использовать персонал максимально эффективно.

Примером “новой” занятости стало внедрение аддитивных технологий на “Заводе Москабель” для производства калибров для производственных линий. Завод купил 3D принтер и стал самостоятельно изготавливать нужные детали. То, что раньше закупалось, теперь производится внутри завода. Качество деталей не пострадало, а скорость их изготовления выросла. Снизилась и зависимость от поставщиков, а на заводе появился новый тип занятости для оператора, который должен управлять 3D-печатью и по запросу изготавливать новые детали. Это может служить хорошим примером той самой “гуманной” оптимизации, которую пропагандируют на “Заводе Москабель”.

Повышение производительности, сокращение затрат, цифровизация — это параллельные процессы, которые трансформируют всю группу компаний «Москабельмет».

Смотрите видео из цикла «Кабельный завод будущего»

LEAN, который мы заслужили

Бережливое производство здорового человека

Важно найти заинтересованных людей, которые непосредственно будут работать над ростом производительности. На «Заводе Москабель» самым заинтересованным, вероятно, является даже не генеральный директор, а руководитель производства — Александр Тарабаев. Именно он на месте отвечает за реализацию основных мероприятия по улучшению производительности и сокращению потерь.

У большинства кабельщиков словосочетание “бережливое производство” вызывает легкую дрожь. Большинство методов и концепций LEAN, 5S или “Дао Тойота” чаще всего понимаются и реализуются довольно буквально. Рабочих “муштруют”, чтобы они правильно раскладывали инструменты по обозначенным бирками местам, все таблички и документация была в чистых файликах, а желтые полосы на полу — максимально желтые. Это подчас делается со слепым фанатизмом и такие дисциплинарные моменты возносятся в абсолют. Но дает ли это нужный экономический эффект. Отдел LEAN или руководитель производства, ответственный за реализацию всех этих мероприятий, скажет, что, конечно, дает. И он будет прав. Дисциплина и порядок — точно повышают производительность. Но на сколько? Насколько это важно? Какой у этого потенциал? Действительно ли строгое соблюдение подчас “копированных” правил дает самый большой экономический эффект?

Ответьте на вопрос сами. Что важнее — результат или ритуал? Если результат, то вы наверняка знаете, что он не в бирочках и чистых файликах. Он не в “ картиночных” рабочих местах или свежевыкрашенных желтых полосках. Результат осязаем. Результат — это когда сменное задание выполняется в полном объеме, когда эти объемы растут, а сроки сдачи заказов не сдвигаются. Результат — это прибыль компании, а не отчеты о том, на сколько % изменился конкретный показатель. Конечный результат многогранен, но на него влияет практически все.

Анализ производства выявил 138 проблем, влияющих на производительность. Но главное, анализ показал взаимосвязь протекания процессов и реальную эффективность работы конкретной линии.

Количество барабанов на производстве — это всегда отдельный разговор. То их не хватает, то их слишком много. Оптимизировать число барабанов — это важный шаг к росту производительности. Минимум, будет проще работать транспортировщику или погрузчику. Ему не придется играть в пятнашки, переставляя барабаны по цеху, чтобы достать нужный из дальнего угла.

Вам не нужно столько кабельных барабанов

Изучая доступную информацию о пилотном потоке повышения производительности на “Заводе Москабель”, любопытно отметить метрику “запас барабанов в потоке”.

До начала проекта по повышению производительности труда для функционирования цеха требовалось *80 кабельных барабанов, а через 6 месяцев — всего 61. Странно, но мы ведь знаем, что производительность выросла на 20%, значит, продукции должно выпускаться больше, значит, для работы цеха должно требоваться больше, а не меньше барабанов.

На большинстве кабельных заводов вопросы нехватки тары так или иначе возникают. То не хватает катушек для проволоки или стренги, то металлических барабанов на приемниках. Барабаны и катушки стоят довольно много денег, они требуют много места для хранения. Чем меньше барабанов в производстве, тем проще им управлять и проще вести учет.

“Завод Москабель”, как и многие предприятия, обладает очень широкой номенклатурой выпускаемой продукции. Тысячи конструкций и модификаций. Все это создает предпосылки для формирования остатков незавершенного производства. Рассмотрим на примере. На завод поступил “срочный” заказ, отдел планирования, используя весь свой потенциал, героически “впихивает” нужный клиенту кабель в производственный план. Здорово! Менеджер рад, производственникам, в принципе, тоже нормально, план выполнимый. Клиент очень рад! Но это решение, несмотря на то, что выглядит очень логичным и правильным как для менеджера, так и для диспетчеров и производства, на самом деле оборачивается огромными потерями, которые сложно оцифровать и заметить. Конечно, это смоделированная ситуация, но давайте представим, к каким последствиям это может привести. Вместив “срочный” заказ производственные подразделения снимают текущую заготовку и запускают процесс переналадки. Заводу при этом требуется 1 дополнительный барабан, чтобы можно было поставить текущую заготовку в сторону, требуется место на складе, требуется работа крана или погрузчика, который отвезет заготовку на склад временного хранения, требуется время на переналадку, например, на смену головки экструдера, а потом потребуется вернуть заготовку на линию, снова привезти предыдущую и т.д. Получается, что желание выпустить продукцию быстрее, даже если это действительно получилось, скорее пошло в минус, а не в плюс производительности. Все понимают, что нужно сократить число переналадок. В идеале вообще нужно делать 1 вид продукции и никогда не переходить на другой. Но чудес не бывает. Выпуск широкой линейки номенклатуры — это стандарт для заводов, это их возможность быстрой перестройки и диверсификации рисков. Поэтому перестраиваться нужно быстро, но в то же время нужно сократить число перестроений. “Заводу Москабель” удалось на 24% сократить число барабанов, необходимых в потоке производства за счет внедрения так называемого “замороженного” периода, когда в течение определенного срока изменения в план не вносятся. Внедрение процедуры “заморозки” плана всего на 3 дня позволило значительно увеличить производительность на участках и сократить число барабанов в потоке.

Практическое руководство по внедрению

ТОП решений, повлиявших на производительность

В ходе аудита работы завода было выявлено 138 проблем, которые повлияли на производительность. Некоторые проблемы можно решить быстро, буквально за несколько рабочих смен, а на решение других, например на доработку MES-системы может потребоваться более 6 месяцев. Однако, закон Парето работает и в данном случае. Есть улучшения, которые больше всего повлияли на рост производительности.

+33 суток работы дополнительно

Пример 1: Повышение скорости заправки 37 катушек с подвязкой проволоки на HSR-560

Оператор линии раскатывал катушки по клетям после остановки машины. После внесения изменения в инструкции операторы стали раскатывать катушки во время работы оборудования. Тем самым удалось запараллелить процессы. Общая экономия времени на одной операции заправки составила 25 минут. При четырех заправках в сутки. За год на этой линии получится сэкономить более 608 часов (25 суток).

Дополнительно на этой же линии были внесены и изменения в организацию рабочего места. Шкаф с роликами и калибрами был перенесен ближе к машине. Все ролики и калибры перебрали и поставили в подписанные ячейки. Это то самое изменение, с которого чаще всего начинают на предприятиях. Это заметное изменение, про которое пишут во всех книгах и методичках по бережливому производству. И это тоже дает результат, но чуть более скромный. Если раньше поиск уплотнительных роликов и нужных калибров занимал 450 секунд, то после оптимизации рабочего места на это стало уходить 215 секунд! Экономия более чем в 2 раза. Очень достойный результат! При четырех операциях за смену за год на такой детали получится сэкономить до 194 часов (8 суток).

Суммарно на линии можно сэкономить 25+8 = 33 суток рабочего времени. Конечно, это довольно условный расчет, но это целый месяц работы! Месяц работы линии, который был скрыт в 2-х простых вещах. В параллельной раскладке катушек по клетям и переносе инструментального ящика.

+14 суток работы дополнительно

Пример 2: Сокращение времени переналадки на экструзионной линии MAPRE

Для повышения производительности нужно обращать внимание на самые крупные точки простоя оборудования. Для кабельщиков очевидно, что чистка экструзионной линии, замена шнека или головки — это долгий процесс. Оптимальное решение по экономии — сокращение числа переналадок, а в идеале производство только одного вида продукции. Но мы уже говорили, что на реальном кабельном заводе, который вынужденно делает широкую номенклатуру продукции, перестроения неизбежны. А точнее, все, что можно было улучшить с точки зрения планирования для сокращения числа переналадок, уже было сделано. В том числе и внедрен “замороженный” период. Поэтому будем считать, что административные методы сокращения числа переналадок уже исчерпаны и нужно искать точки сокращения времени в самом процессе. И такие точки нашлись на “Заводе Москабель”.

Самой длительной переналадкой на экструзионной линии является полная чистка со сменой шнека. Эта операция занимала 405 минут (6,75 часов). Операторы не очень любят проводить полную чистку из-за того, что оплата за переналадку всегда ниже, чем оплата за выпуск продукции. На заводе внедрена прозрачная система учета выработки, где каждый оператор ведет электронный журнал и может в течение 15 минут после внесения данных в систему видеть, сколько он заработал. Чтобы сократить время чистки линии на заводе, была внедрена процедура преднагрева экструзионной головки и разработана новая карта переналадки, в которой прописана последовательность и объединение автоматических и ручных операций.

После внедрения новой карты переналадки и процедуры преднагрева время выполнения операции сократилось до 346 минут. В среднем за год полная чистка производится 79 раз. Это значит, что годовая экономия только за счет этой операции составила 78 часов.

Введена процедура преднагрева экструзионной головки. Разработана новая карта переналадки, в которой прописана последовательность и объединение автоматических и ручных операций.

Подобрано оптимальное число оборотов соэкструдера при переходе на другой краситель. Внесены изменения в нормативную документацию.

Вторым нововведением стало изменение процедуры перехода на новый краситель. Была разработана новая карта переналадки и подобрано оптимальное число оборотов экструдера. В годовом исчислении экономия на смене красителя в соэкструдере составила 251 час.

Итого экономия времени только на одной экструзионной линии составила более 329 часов в год (14,9 суток). Это 2 недели выпуска продукции. Много ли кабеля можно сделать за 2 дополнительные недели в году? Много. И самое главное, что изменения не потребовали серьезных вложений. Устройство предварительного нагрева экструзионной головки и шкаф управления были сделаны на заводе собственными силами. Устройство несложное и недорогое, которое способны собрать большинство механических или электрических служб, которые есть на кабельных заводах.

+23 суток работы дополнительно

Пример 3: Повышение производительности на линии скрутки Драм-Твистер Deak Delta

На линии скрутки был выявлен целый ряд проблем, оказывающих влияние на производительность на этом участке. Вот основные места, где возникали потери времени:

Остановки машины из-за ошибок привода и раскладчика.
Нет доступа к технологическому инструменту из-за загромождения места хранения пустыми барабанами.
Нет калибров под крестовину.
Снижение производительности из-за осыпания витков жилы с ПЭ изоляцией.
Снижение производительности при заполнении приемного барабана более чем на 50%.
Отсутствует место хранения барабанов с готовым сердечником
Долгая переналадка.

Комплексное решение обозначенных проблем потребовало не только “механического” или “административного” участия, но и смены внутренней логистики цеха, определения новых мест хранения, изготовления инструмента, цифровизации рабочего места, установки мониторов для операторов. Комплексно были реализованы мероприятия:

Устранение проблемы с ошибками в программе управления.
Шкаф с калибрами перенесен к пульту управления линией.
Определить место хранения кабеля с готовым скрученным сердечником.
Совместно с конструкторским бюро разработаны и заказаны калибры под крестовину.
Последовательность смены барабанов изменена с помощью инструмента «быстрая переналадка» (вынос во внешнюю переналадку).

После проведения всех работ удалось сократить время на переналадку линии Drum Twister на 56% с 311 минут до 138. Годовой эффект от снижения времени переналадки составил ((311-138)*180 переналадок в год)/60= 519 часов (23,6 суток).

Производительность.рф

Национальный проект в помощь

Так или иначе над повышением производительности труда или внедрением инструментов бережливого производства работают практически все предприятия. Но далеко не все стали участниками национального проекта “Производительность труда и поддержка занятости”. Заявленные цели проекта амбициозные. Обеспечить к 2024 году темпы роста производительности труда на средних и крупных предприятиях базовых несырьевых отраслей экономики не ниже 5% в год.

“Завод Москабель” стал одним из первых предприятий, которые вступили в проект при его появлении на территории Москвы. До этого в нацпроекте могли принять участие только представители некоторых регионов. Кроме того, что проект дает методические рекомендации по повышению производительности, проводит аудит предприятия и обучает внутренних тренеров по бережливому производству, он дает возможность получать и целевое финансирование для обеспечения роста производительности. На момент подготовки материала сумма льготного кредитования может составлять до 300 млн рублей при ставке 1% годовых.

Получается, что все ради денег? Нужно пригласить аудиторов, сделать красивые отчеты и показать рост производительности, чтобы получить займ? Возможно, кто-то из тех, кто вступил в проект, думал именно так. Это довольно сильная мотивация. Кроме того, мы знаем примеры кабельных предприятий, которые уже воспользовались данными инструментами господдержки.

Но в случае с “Заводом Москабель” речь идет скорее о философии изменений и улучшений. Если можно сделать лучше, то почему бы не сделать? Если можно работать эффективнее, то нужно работать эффективнее. Экспертиза сотрудников ФЦК (Федерального центра компетенций), которые имеют разноплановый опыт, позволяет реализовывать лучшие практики. В отличие от внешних консалтинговых компаний, результатом работы которых, как правило, является многостраничный отчет, ФЦК сопровождает предприятие на всех стадиях. Сотрудники ФЦК на время реализации проекта становятся частью команды предприятия.

«Хочу отметить, что реализация нацпроекта дает компаниям не просто как-то себя показать и попиарить. Главное, что это дает возможность использовать лучшие практики, которые есть сегодня в России. Работа с ФЦК — это дополнительный стимул, который помогает повысить эффективность предприятия, — считает генеральный директор «Москабельмет» Павел Моряков, — Благодаря участию в проекте мы стали более плодотворно работать: получили много полезной информации, начали по-другому выстраивать определенные процессы и использовать новые методы. Мы очень ждали, когда же Москва присоединиться к этому проекту, и когда это случилось, нам удалось одними из первых воспользоваться этой возможностью — ведь мы хотели быть в первом дивизионе. Впрочем, мы всегда к этому стремимся и, кажется, это у нас отлично получается!»

Результат за 6 месяцев

+46 миллионов рублей

Пора подводить итоги. Результатом 6 месяцев работы над повышением производительности труда на “Заводе Москабель” стал рост производительности на человека на 6,9 % при увеличении численности на 5 человек. Теперь на заводе работает 460 человек. Суммарный реальный экономический эффект составил более 46 млн рублей в год. Дополнительно было высвобождено 42,8 млн рублей из оборота.

А зачем государству это? В чем смысл проекта “производительность.рф” и работы ФЦК? Ответ прост — это налоги. Влияние повышения производительности “Завода Москабель” на налоговые отчисления в горизонте трех лет составляют более 54 млн рублей.

Рост производительности и численности персонала в долгосрочной перспективе дают государству намного больше, чем просто налоги.

Теперь самое главное

“Завод Москабель” стал еще эффективнее

Все достигнутые “Заводом Москабель” результаты — относятся только к одному участку — производству кабеля крупного сечения в ПВХ изоляции, затрагивают около 30% производственных мощностей и около 10% в структуре выручки предприятия. Это значит, что продолжение работы по повышению производительности, внедрению лучших практик и масштабированию решений на другие линии и участки позволит повысить производительность завода еще больше.

В среднесрочной перспективе это значит, что предприятие сможет занять еще большую рыночную долю. Самое главное, что стоит понять: что “Завод Москабель” стал еще эффективнее и будет продолжать свое развитие. Рост производительности повышает конкуренцию в отрасли и будет вынуждать другие предприятия или подтягиваться к более высокому уровню или закрываться. Это рынок. Здесь выживает сильнейший.

Еще один вывод, который можно сделать из опыта “Завода Москабель” — это необходимость использования всех доступных ресурсов и инструментария для повышения эффективности собственного предприятия. В нашей стране у многих предприятий сложилось четкое впечатление о том, что с государством лучше никак не взаимодействовать. Опыт “Москабельмет” показывает, что взаимодействовать с государством можно и нужно. Безусловно, это нужно делать с соблюдением всех установленных правил. Никто не раздает бесплатные деньги. Но условия получения финансирования, господдержки, как в случае с ФЦК лучших экспертов по бережливому производству понятны и прозрачны.

Чтобы узнать больше — смотрите документальный фильм-репортаж RusCable.Ru о “Заводе Москабель” Фактор производительности

Все материалы ищите в спецпроекте «Кабельный завод будущего».